〖企業(yè)家談管理〗

上古戰(zhàn)場學(xué)領(lǐng)導(dǎo)
麻省理工學(xué)院（MIT）董事會主席  達(dá)納·米德（Dana G. Mead）

麻省理工學(xué)院（MIT）董事會主席——達(dá)納·米德（Dana G. Mead）背景特殊，經(jīng)歷橫跨產(chǎn)、軍、學(xué)，并都具有該領(lǐng)域知名、大規(guī)模組織的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。1957年到1970年隨軍征戰(zhàn)德國與越南，官拜陸軍上校，并成為西點(diǎn)軍校教授之一。美國的退役軍官大都加入國防工業(yè)企業(yè)擔(dān)任顧問，但米德卻選擇加入美國國際紙業(yè)公司（International  Paper Company），成功的將虧損的牛皮紙部門，改造成賺錢的影印機(jī)用紙部門。接著，他擔(dān)任美國上市公司坦尼科汽車（Tenneco）CEO一職達(dá)8年，6年間市值驟增為3倍。2003年7月，他接下MIT董事會主席職務(wù)。
在MIT的歷史上，有59位諾貝爾獎得主，創(chuàng)設(shè)超過4000家公司，營業(yè)額超過2320億美元。MIT堪稱是美國對于產(chǎn)業(yè)界最具影響力的學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)，而米德目前正是其中最高層的領(lǐng)導(dǎo)者。
問：你服務(wù)過的領(lǐng)域差異性相當(dāng)大，總的來說，你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特質(zhì)是什么？
米德答：（以下簡稱答）：誠實(shí)、信任、無私、忠誠、道德等等，這些是成為領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì)。在商業(yè)界你可能會見到，有些有領(lǐng)導(dǎo)能力的人，或許沒有很卓越的紀(jì)錄，因?yàn)樗麄兛赡軟]有太多機(jī)會和經(jīng)驗(yàn)，但是其實(shí)具有領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。
問：所以你寧愿選擇一個具有上述特質(zhì)的人做領(lǐng)導(dǎo)，也不愿意選擇沒有上述特質(zhì)，但很有經(jīng)驗(yàn)的人嗎？
答：在企業(yè)界常會發(fā)生這樣的例子，你讓有領(lǐng)導(dǎo)能力的人領(lǐng)導(dǎo)一家公司，即使他對于該產(chǎn)業(yè)并不熟悉，但是只要讓一位熟悉產(chǎn)業(yè)的人當(dāng)他的副手，就可以保護(hù)他。在坦尼科，有一個年輕人為我工作，他很積極、很聰明，我讓他當(dāng)凱斯（Case Corp.，坦尼科分割出的子公司）的副執(zhí)行總裁，即使他不熟悉凱斯這家公司，也沒有操作過任何一個機(jī)械設(shè)備，但是他是一個領(lǐng)導(dǎo)人才。兩個月后，他成為公司的CEO，成為受尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者。
他是一個典型的例子，我在坦尼科用過很多這樣的人。當(dāng)然很多CEO會不認(rèn)同我的想法，他們覺得要對該產(chǎn)業(yè)熟悉的人才能領(lǐng)導(dǎo)公司，但是我認(rèn)為具有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的人才是比較重要的，即使這樣會有風(fēng)險。
問：有些人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能力是天生的，但像MIT這樣的學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)顯然是認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是可以透過教育養(yǎng)成的，你的看法呢？
答：領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御是可以學(xué)習(xí)的嗎？答案是可以的。只是問題是，后天學(xué)來的領(lǐng)導(dǎo)有用嗎？
我自己有一套領(lǐng)導(dǎo)理論。在一百人里，大約有10%是天生的領(lǐng)導(dǎo)者。這些人，也許是成長的環(huán)境，或是家庭因素使得他們成為天生的領(lǐng)導(dǎo)者。但是領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的技巧、原則都還是會對他們有所幫助。
再下來的80%，他們或許有一些潛力，但是還沒有被發(fā)掘。對于這些人來說，不但學(xué)術(shù)理論對他們會有所幫助，實(shí)地的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)更是可以幫助他們。除了上層有一些天生的領(lǐng)導(dǎo)者，我相信領(lǐng)導(dǎo)技巧是可以被傳授的。與其說是傳授，我寧愿用激發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)力是可以被激發(fā)的。另外的確還有10%，無論怎么教，怎么激發(fā)，可能都沒有辦法成為領(lǐng)導(dǎo)者。
問：你能不能闡述這些知名機(jī)構(gòu)如何“激發(fā)”領(lǐng)導(dǎo)力？
答：西點(diǎn)軍校的學(xué)生，可以說整整四年都在學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)。課堂上教授講很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的課程、歷史人物的領(lǐng)導(dǎo)能力等等，而實(shí)地練習(xí)可以讓一切的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)更圓滿。升大二的暑假，學(xué)生就開始實(shí)際練習(xí)領(lǐng)導(dǎo)同儕，到了大三和大四的時候更是不斷的練習(xí)帶領(lǐng)學(xué)弟。
除了練習(xí)之外，最重要的就是評估不斷的評估。西點(diǎn)很早就設(shè)計(jì)出了一種360度評估領(lǐng)導(dǎo)力的方法，每個人每年有兩次，會被自己的同學(xué)、學(xué)長、學(xué)弟評估領(lǐng)導(dǎo)力的高低，這些評估都會反饋給當(dāng)事人。很多人都從這里面，學(xué)到很多領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的方法。
而在麻省理工學(xué)院，我們也試著融入更多的領(lǐng)導(dǎo)課程，讓學(xué)生有機(jī)會練習(xí)。因?yàn)槁槭±砉ぷ畛１慌u的地方，就是學(xué)生沒有很多機(jī)會發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，因此近年來我們在這方面著墨很多。我們甚至為麻省理工學(xué)院的員工設(shè)計(jì)了一個名為“l(fā)eader to leader”的一年期課程，這個課程的效果非常好。
西點(diǎn)有幾個激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的方式，課程比較實(shí)際，他們們教導(dǎo)很多跟歷史有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)課程，例如從美國內(nèi)戰(zhàn)史來學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力，學(xué)習(xí)在戰(zhàn)場上如何做決定、為何做出這樣的決定。
我曾經(jīng)帶著28個坦尼科的資深主管，花了整整兩天，跟著歷史學(xué)家、軍事專家，實(shí)際到美國內(nèi)戰(zhàn)中最重要的一個戰(zhàn)場遺跡進(jìn)行實(shí)地巡禮，從中學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。
我第一次做這樣的巡禮的時候，很多人抱怨，為什么要在七月份的大熱天，到戰(zhàn)場來巡禮。但是最后很多人來跟我說，這是他們經(jīng)驗(yàn)過最棒、最有啟發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)課程。
問：在這樣的巡禮中，到底可以學(xué)到什么呢？
答：站在山頭往下看，回想當(dāng)年參與內(nèi)戰(zhàn)重要人物在這里所做出來的一切決定，思考他們做了什么決定、為什么這么做？其實(shí)就是把自己放到一個領(lǐng)導(dǎo)的氛圍中。
在一天結(jié)束之后，幾杯紅酒下肚之后，大家會一起討論當(dāng)天學(xué)到了什么。很多知名企業(yè)，例如摩托羅拉，都做過這樣的課程。我們叫這種課程“古戰(zhàn)場巡禮”（Battle Ride）。
問：你過去也在創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)中心（Center for Creative Leadership，1999年獲美國《商業(yè)周刊》評為該領(lǐng)域最佳教育機(jī)構(gòu)）擔(dān)任董事，他們?nèi)绾斡?xùn)練CEO在短時間內(nèi)提升領(lǐng)導(dǎo)力？
答：他們的方法之一是讓學(xué)員自我評估。學(xué)員要回答一份很長的自評表，也讓其他六個人評估自己，最后再讓一個專家來跟你分享，你的同儕如何評估你。這可以分析出每個人的特色，比方結(jié)論是你是一個創(chuàng)新者或維持現(xiàn)狀者等等，很有趣。很多經(jīng)理人最后都認(rèn)為，這個訓(xùn)練最有價值的，就是自我評估的部分。
最后一件事也很有趣。他們會要求你寫一封給自己的信，寫出對自己未來兩年內(nèi)的期許。兩年之后，他們會把信寄給你。當(dāng)你打開信，發(fā)現(xiàn)天啊，我這個也沒有做到、那個也沒做到。但是不論如何，這是一種訓(xùn)練。
問：你最尊敬的領(lǐng)導(dǎo)人是誰？對你的影響是什么？
答：坦尼科的華許。他非常非常的有活力、非常重誠信，而且他是一個很有遠(yuǎn)見的人，他把這些特質(zhì)發(fā)揮到極致，發(fā)揮出一種讓人愿意追隨他的個人魅力。但很可惜的他在五十歲就因腦瘤去世了。
我可以舉一個例子，以便解釋他是如何的誠信。當(dāng)初因?yàn)槿A許的病，我們擬了一份新聞稿，我們決定，如果這是腦瘤，我們就必須要公布這個消息。醫(yī)生最早告訴華許，他的腦瘤成長的速度還相當(dāng)緩慢，預(yù)計(jì)還有八到十年的生命，于是我們寫的新聞稿就照著這個方向來寫。
某個星期二，華許到MD Anderson癌癥中心最后確認(rèn)腦瘤的情況。晚上他從醫(yī)院出來，打手機(jī)給我，問我：“之前擬的新聞稿在你手邊嗎？”我說：“是啊?！彼f：“那么你把之前寫的‘緩慢成長’劃掉，因?yàn)獒t(yī)生告訴我這是惡性腫瘤，并且把可活八到十年，改成三到五年，然后就可以發(fā)布了。”這真的是他高度誠信的展現(xiàn)。同樣的例子，另一家美國上市公司的CEO，在我們發(fā)布新聞之后一天發(fā)現(xiàn)他有腫瘤，但是那家公司把這個消息隱藏了八個月，直到這位CEO臨死前一天，這家公司才發(fā)布他患病的消息。
而我們發(fā)布的新聞稿的第二天，華許進(jìn)公司錄了一卷三十分鐘的錄影帶。他戴著一頂棒球帽，解釋他會怎么對抗這個腦瘤，公司會怎么做等等，錄完之后，我們把錄影帶發(fā)給了公司的10萬名員工。